Marketing Audit – Những thách thức mà doanh nghiệp, marketer đang đối mặt ngày nay

Hầu hết các công ty đang gặp phải những thách thức marketing nào?

• Khách hàng ngày càng tinh tế và nhạy cảm hơn đối với giá cả
• Họ không có thời gian và đòi hỏi sự tiện nghi nhiều hơn
• Họ nhận thấy chất lượng sản phẩm của các nhà sản xuất dễ chấp nhận hơn các thương hiệu của người bán và các sản phẩm không có thương hiệu
• Họ có kỳ vọng được phục vụ tốt hơn.
• Sự trung thành của họ đối với các nhà cung cấp ngày càng giảm đi.
• Phạm vi thị trường rộng/lớn bao nhiêu để công ty sinh lời? (market share)

Công cụ marketing mà công ty đang sử dụng có vấn đề gì?

• Các sản phẩm của họ không khác nhiều so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh
• Để bán được hàng họ phải đưa ra nhiều dịch vụ tốn kém và kèm thêm tặng phẩm
• Giá cả họ đưa ra luôn bị đối thủ cạnh tranh cản trở với mức giá thấp hơn.
• Quảng cáo ngày càng đắt hơn nhưng hiệu quả kém đi
• Chi phí cho khuyến mãi quá lớn
• Chi phí cho đội ngũ bán hàng tăng lên

Tất cả những điều này nói lên rằng các công ty đang phải đương đầu với những thách thức nặng nề trong việc cố gắng cải thiện kết quả hoạt động của mình trên thương trường.

Những vấn đề họ đang gặp phải trong việc xác lập chiến lược và chiến thuật marketing.

Câu hỏi do các nhà marketing nêu ra:

1. Làm thế nào để có thể phát hiện ra và lựa chọn đúng (các) phân khúc thị trường?

2. Làm thế nào để tạo ra sự khác biệt trong cách chào hàng của mình so với cách chào hàng của đối thủ cạnh tranh?

3. Cần có phản ứng ra sao trước những khách hàng muốn ép chúng ta phải bán cho họ với giá thấp nhất?

4. Làm thế nào để có thể cạnh tranh được với các đối thủ trong nước và ngoài nước có giá thấp hơn và giá bán thấp hơn?

5. Có thể đáp ứng tới mức nào đối với yêu cầu riêng của từng khách hàng?

6. Có những cách làm chủ yếu nào để có thể làm cho doanh nghiệp của mình lớn mạnh?

7. Làm thế nào để có thể xây dựng được các thương hiệu mạnh?

8. Làm thế nào giảm được chi phí dùng để tìm kiếm khách hàng?

9. Làm thế nào để duy trì được lòng trung thành của khách hàng?

10. Làm thế nào để xác định được khách hàng nào là quan trọng hơn?

11. Làm thế nào để có thể đo lường được kết quả thu được từ việc quảng cáo, khuyến mãi, và quan hệ công chúng (PR)?

12. Làm thế nào để có thể nâng cao năng suất lao động của đội ngũ bán hàng?

13. Làm thế nào để có thể thiết lập được nhiều kênh bán hàng mà vẫn kiểm sóat được sự xung đột giữa các kênh với nhau?

· Làm thế nào để các bộ phận khác trong công ty cũng hướng về khách hàng nhiều hơn? Tất nhiên, đối với mỗi công ty thì cách nhìn nhận về tầm quan trọng của vấn đề marketing có khác nhau. Mỗi bộ phận kinh doanh đối mặt với những sức ép khác nhau.

Các nhà sản xuất hàng hóa đã có thương hiệu thì có những vấn đề họ quan tâm sau:

• Biên độ lợi nhuận giảm đi
• Các chi phí bán hàng và khuyến mãi
• Sức mạnh của người bán lẻ tăng lên và không gian trưng bày hàng thu hẹp lại
• Sự cạnh tranh từ các sản phẩm mang thương hiệu các cửa hàng và các sản phẩm không có thương hiệu
• Thị trường ngách bị tấn công nhiều hơn
• ….

Các nhà bán lẻ dựa trên cửa hàng có những mối quan tâm sau:

• Biên độ lợi nhuận giảm đi
• Những chuỗi cửa hàng chuyên dụng giá rẻ
• Sự cạnh tranh của các đối thủ bán hàng không cần cửa hàng như bán hàng qua catalog, bán hàng qua bưu điện và các hình thức khác. Đối với các công ty sản xuất hàng công nghiệp thì có sự khác nhau rất lớn về các đặc điểm, các yếu tố thành công, và vai trò của các phòng marketing.

Quan điểm sai lầm về marketing

MARKETING LÀ BÁN HÀNG

Cách nhìn coi marketing và bán hàng là như nhau là sai lầm phổ biến nhất, không chỉ đối với nhiều người trong công chúng mà cả đối với nhiều người trong giới kinh doanh. Tất nhiên, bán hàng là một bộ phận của marketing, nhưng marketing không phải chỉ có bán hàng. Peter Drucker nhận xét rằng “mục đích của marketing là làm cho việc bán hàng trở nên thừa”. Ý của Drucker muốn nói rằng nhiệm vụ của marketing là phát hiện ra những nhu cầu chưa được đáp ứng và chuẩn bị đưa ra các giải pháp để đáp ứng các nhu cầu đó. Khi marketing có kết quả, người mua thích sản phẩm mới đưa ra, thì tiếng đồn sẽ lan rất nhanh, và khi đó việc bán hàng trở nên không còn quan trọng nữa.  Marketing không thể đặt ngang với bán hàng vì nó bắt đầu rất lâu trước khi công ty đưa ra sản phẩm.

Marketing là công việc mà các nhà quản lý phải làm từ trước để đánh giá nhu cầu, đo lường mức độ và cường độ của nhu cầu, và từ đó xác định xem cơ hội tạo ra lợi nhuận có hay không. Còn bán hàng chỉ xuất hiện sau khi đã làm ra sản phẩm đó. Công việc marketing được tiếp tục trong suốt vòng đời của sản phẩm, để tìm kiếm các khách hàng mới, cải tiến sản phẩm cho hấp dẫn hơn, rút kinh nghiệm từ việc bán các sản phẩm, và quản trị việc bán hàng tiếp theo. Các nhà marketing phê phán các nhà quản lý cấp trên đã không coi chi phí marketing như là sự đầu tư, chứ không phải là chi phí, và chỉ nhấn mạnh các kết quả ngắn hạn, mà không tập trung vào mục tiêu dài hạn, và quá sợ rủi ro.

 MARKETING CHỦ YẾU LÀ CÔNG VIỆC CỦA PHÒNG MARKETING

Một cách nhìn hạn chế khác là coi marketing chỉ là công việc của một bộ phận trong công ty. Đúng là các công ty đều có các phòng marketing nơi mà các ý tưởng và công việc về marketing được thực hiện. Nhưng nếu các thái độ và công việc marketing chỉ giới hạn trong phòng marketing, công ty sẽ dễ bị vấp ngã. Một công ty có thể có phòng marketing/phòng bán hàng tốt nhất trong ngành nhưng vẫn có thể bị thất bại trên thương trường. David Packard, đồng sáng lập viên hãng Hewlett-Parkard, đã nói rất đúng rằng: “Marketing là một công việc quá quan trọng để có thể chỉ giao cho một mình phòng marketing”. Các bộ phận khác trong công ty có thể đối xử với khách hàng một cách tùy tiện, và điều đó sẽ làm cho họ không còn quan tâm đến công ty nữa. Có thể có một khách hàng gọi điện thoại đến công ty và thấy khó khăn trong việc nhận được thông tin hay tìm gặp được đúng người. Một sản phẩm được chuyển đến theo đơn đặt hàng nhưng lại có khiếm khuyết do tiêu chuẩn sản xuất không được đảm bảo hoặc là do việc đóng gói sản phẩm kém. Hoặc sản phẩm được chuyển đến trễ hạn không đúng lời hứa do lỗi về thông tin của kho hàng. Khách hàng có thể bị sửng sốt bởi hóa đơn hàng do phòng kế tóan đã cộng thêm các khoản phí mà không có giải thích. Tất cả những sai sót này thường dễ xảy ra khi các bộ phận khác trong công ty không quan tâm đến việc phải làm hài lòng khách hàng.

Một số người còn cho rằng sở dĩ các bộ phận khác thiếu ý thức chăm sóc khách hàng có thể một phần là do sự tồn tại của phòng marketing! Các bộ phận khác cũng có thể nghĩ rằng nhiệm vụ của phòng marketing là “sản xuất và làm hài lòng khách hàng” trong khi họ phải lo công việc của họ. Vậy liệu thái độ của các phòng ban khác sẽ tốt hơn nếu công ty không có phòng marketing? Chẳng hạn, Marks & Spencer, một trong những nhà bán lẻ tốt nhất của Anh Quốc, đã không có quảng cáo và cũng không có phòng marketing nhưng vẫn thu hút một số lượng lớn những khách hàng trung thành, lý do là vì tất cả nhân viên của Marks & Spencer luôn nghĩ đến khách hàng trước tiên.

 

Các bước chuẩn bị trong quá trình quản trị marketing

Các nhà marketing cũng có nếp nghĩ riêng, cũng như các luật sư, nhân viên kế toán, các chủ nhân hàng, các kỹ sư và các nhà khoa học có nếp nghĩ riêng của họ. Các nhà marketing coi quá trình quản trị marketing bao gồm năm bước cơ bản có thể trình bày>R à STP à MM à I à C Trong đó: R = Nghiên cứu (nghĩa là nghiên cứu thị trường). STP = Phân khúc (segmentations), xác định mục tiêu (targeting), và định vị (positioning) MM = Tổ hợp marketing (marketing mix) (phổ biến với tên gọi là 4P: sản phẩm (product), giá cả (price), địa điểm (place) và khuyến mãi (promotion). I = Thực hiện (implementation). https://thuviensach.vn C = Kiểm soát (control) (nhận thông tin phản hồi, đánh giá kết quả, và xét lại hay cải thiện chiến lược STP và các chiến thuật MM) Marketing có hiệu quả thường bắt đầu bằng nghiên cứu, R, nghiên cứu sâu một thị trường sẽ phát hiện ra các phân khúc khác nhau, S, bao gồm những người mua hàng với những nhu cầu khác nhau. Công ty nào khôn ngoan sẽ xác định mục tiêu, T, đối với những phân khúc mà công ty có thể đáp ứng một cách siêu việt hơn. Đối với từng phân khúc mục tiêu, công ty cần phải định vị, P, sự chào hàng của mình sao cho các khách hàng mục tiêu đánh giá được sự chào hàng của công ty khác với sự chào hàng của đối thủ cạnh tranh khác như thế nào. STP đại diện cho tư duy marketing chiến lược của công ty. Bây giờ công ty sẽ phát triển tổ hợp marketing chiến thuật của mình, MM, bao gồm tổ hợp các quyết định về sản phẩm, giá cả, phân phối, và khuyến mại. Sau đó công ty sẽ thực hiện, I, tổ hợp marketing. Cuối cùng, công ty sẽ sử dụng các biện pháp kiểm soát, C, để theo dõi và đánh giá kết quả và để cải thiện chiến lược STP và các chiến thuật MM của mình.

STP

Bằng cách kiểm tra năng lực của mình đối với các yêu cầu cần có cho sự thành công trong từng phân khúc, họ có thể lựa chọn các phân khúc mục tiêu một cách khôn ngoan hơn. Sau đó công ty cần phải định vị sự chào hàng của mình để các khách hàng mục tiêu biết được những lợi ích then chốt hiện diện trong sự chào hàng đó. Chẳng hạn, hãng Volvo đã định vị ô-tô của mình là xe ô-tô an toàn nhất trên thế giới.Công ty củng cố sự định vị đó thông qua khâu thiết kế, thử nghiệm, quảng cáo, v.v…

Định vị là nỗ lực để cấy ghép vào sự chào hàng những lợi ích then chốt và sự khác biệt trong tâm trí của khách hàng.

Ngoài lợi ích then chốt, người bán hàng sẽ phải trình bày cho khách hàng tiềm năng biết các lý do khác vì sao khách hàng nên chọn thương hiệu của họ.

Một thương hiệu không chỉ được định vị dựa duy nhất vào một thuộc tính hay lợi ích trung tâm, mà còn mang theo sự định vị là sự định vị giá trị của thương hiệu (value proposition). Đây là giải pháp cho câu hỏi của khách hàng, “Tại sao tôi nên mua thương hiệu của bạn?”

Sự định vị giá trị của Volvo không chỉ gồm có sự an toàn mà còn ở không gian rộng, độ bền lâu, và tính thời thượng, cùng với giá cả xem ra rất hợp lý xét về tổng hợp các lợi ích.

Làm thế nào để một công ty có thể nâng cao tỷ lệ thành công khi tung ra các sản phẩm mới và dịch vụ mới?

Marketing là nghệ thuật tìm kiếm, phát triển, và kiếm lời từ các cơ hội. Nếu phòng marketing không nhìn thấy cơ hội nào, thì đó là lúc cho phòng marketing nghỉ việc Nếu các giám đốc marketing không thể tưởng tượng ra các sản phẩm mới, dịch vụ mới, các chương trình mới, và các hệ thống mới thì lúc đó họ được trả lương để làm cái gì?

Các nguồn chủ yếu cho các ý tưởng về cơ hội mới của công ty là gì?

Có ba tình huống làm xuất hiện các cơ hội thị trường: *

• Cung cấp thứ gì đang khan hiếm. *
• Cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có theo một cách mới hoặc ưu việt hơn. *

Các công ty sử dụng nhiều phương pháp để tìm kiếm các ý tưởng nhằm cải thiện sản phẩm hay dịch vụ hiện có. Ở đây chúng ta sẽ xem xét ba phương pháp: Phương pháp phát hiện vấn đề, phương pháp lý tưởng, và phương pháp chuỗi tiêu dùng.

PHƯƠNG PHÁP PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ.

Có rất nhiều sản phẩm và dịch vụ quen thuộc mà người tiêu dùng phải chấp nhận cái hiện có mà không thực sự hài lòng. Các nhà marketing có thể học được nhiều thứ nếu sử dụng phương pháp phát hiện vấn đề tồn tại, chẳng hạn đi hỏi những người đang sử dụng sản phẩm hay dịch vụ xem họ có những thất vọng gì hay gợi ý để cải thiện tình hình. Dưới đây là những ví dụ về những câu trả lời của họ: Xe của tôi chạy tốn xăng quá. Lò nướng bánh của tôi rất khó làm sạch. Tôi rất ghét cảnh xếp hàng dài tại ngân hàng. Pin máy vi tính của tôi chỉ dùng có ba tiếng là hết. Đôi khi tôi không thể nào tìm ra cái điều khiển ti-vi từ xa. Mỗi câu nói trên đều gợi ra một cơ hội thị trường. Chẳng hạn, câu nói cuối cùng đã dẫn Magnavox đi đến làm thêm một nút bấm trên máy truyền hình để người sử dụng có thể ấn vào làm cho cái điều khiển từ xa phát ra tiếng rung từ nơi nó bị bỏ quên trong nhà. Cần lưu ý rằng phương pháp phát hiện vấn đề thường dẫn đến việc cải tiến sản phẩm/ dịch vụ chứ không phải là phát minh ra sản phẩm/ dịch vụ mới.

PHƯƠNG PHÁP LÝ TƯỞNG.

Ở đây nhà marketing sẽ phỏng vấn một loạt người tiêu dùng và hỏi họ tưởng tượng ra một giải pháp lý tưởng cho sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ đang dùng. Trong rất nhiều trường hợp ước muốn đó có thể được thỏa mãn khá dễ dàng. Bảng 3-1 đưa ra một danh sách các ước muốn được đưa ra trong nhiều tình huống khác nhau và mô tả các giải pháp mà một số nhà marketing nhạy bén cung cấp. Bảng 3-1 Lắng nghe các ước muốn của người tiêu dùng “Ước gì tôi có thể mua được một chiếc xe mới mà không cần phải tranh cãi về giá cả với nhân viên bán hàng láu cá hay ép giá, hay gặp phải kết cuộc mua phải chiếc xe “què quặt” mà đại lý không chịu nhận trả lại.” Đây có vẻ như một tập hợp các ước muốn rất khó để đáp ứng. Mặc dù vậy, Saturn (một bộ phận mới của General Motors) đã được thành lập để https://thuviensach.vn đáp ứng các ước muốn của khách hàng này. Nhiều khách hàng có thể cũng đã có những ước muốn như vậy, nếu xét số lượng lớn người đã mua Saturn và mức độ trung thành cao của họ đối với Saturn. “Ước gì tôi có thể mua được một chiếc xe cũ với sự tin cậy và không phải lo lắng nó sẽ không chạy tốt như lời quảng cáo của người bán xe cũ.” Ước muốn này nay đã trở thành sự thật nhờ sự hình thành một loại đại lý mới bán xe cũ (bây giờ đổi tên thành “xe tiền chủ” (pre-owned-cars) như là Car Max và AutoNation. “Ước gì tôi có thể tìm thấy một rạp chiếu phim mà có thể chiếu nhiều loại phim để lựa chọn và có cả hiệu ăn thay vì chỉ có quầy bán bắp rang và bánh kẹo, và là nơi mà tôi không còn phải lo lắng có người cao ngồi che trước mặt.” Ước muốn này nay đã được thỏa mãn nhờ có các rạp chiếu phim đa màn hình có cả dịch vụ ăn uống và kiểu ghế ngồi như ở sân vận động. “Ước gì tôi có thể bay đến thành phố khác mà giá vé máy bay chỉ bằng một nửa mà vẫn có thể tin tưởng chuyến bay đủ tiện nghi và an toàn. Tôi sẽ vui mừng đi máy bay đó mà không cần có phục vụ ăn uống và đăng ký trước ghế ngồi.? Ước muốn này có lẽ đã được hãng Southwest Airlines nghe được, nay là hãng hàng không thu được nhiều lợi nhuận nhất của Mỹ> Một loạt các ước muốn có thể chứa những yếu tố có vẻ như mâu thuẫn với nhau. Chẳng hạn, giả sử có ai đó nói: “Tôi mong ước có vài công ty có thể làm ra loại bánh bích qui ngon nhưng lại không béo và có ít calorie hơn nhiều.” Theo nhận thức thông thường thì điều này là không thể được. Vì người tiêu dùng sẽ phải lựa chọn giữa loại bánh bích qui có vị ngon nhiều chất béo và loại bánh bích qui có vị không ngon nhưng ít chất béo. Tuy nhiên, hãng Procter & Gamble đã nhìn chăm chú vào thách thức này và đã bỏ ra nhiều năm để nghiên cứu loại chất béo gọi là Olestra. Hóa ra là các phân tử của Olestra là quá lớn để có thể được hấp thụ như chất béo trong cơ thể, mặc dù vậy Olestra cho tất cả mùi vị mà người ta có thể mong đợi ở loại bánh bích qui có nhiều chất béo. P&G đã được Cục quản lý Liên bang về thực phẩm và dược phẩm Hoa Kỳ (Federal Food and Drug Administration) cho phép đưa ra thị trường chất Olestra. P&G có thể thực hiện được mùa bội thu nhờ bán chất Olestra cho những người làm bánh bích qui, thức ăn nhanh, khoai tây chiên, và kem. Điều lý thú là, P&G đã sử dụng ý tưởng giải quyết các mâu thuẫn để hướng nghiên cứu của mình vào các sản phẩm mới. Bảng 3-2 liệt kê một số https://thuviensach.vn mâu thuẫn mà P&G đã giải quyết được, cùng với một số ví dụ của các công ty khác. Bảng 3-2 Các sản phẩm đã giải quyết thành công các mâu thuẫn * Một sản phẩm làm béo mà không chứa mỡ động vật nhưng có thể nấu nướng và cho mùi vị giống như chất béo có mỡ động vật. Đó là Crisco. * Chất khử mùi đủ mạnh làm cho đàn ông, nhưng cũ đủ mềm mại cho da phụ nữ. Đó là Secret. * Các lát khoai tây không bị ỉu hay gãy vụn khi mở gói ra. Đó là Pringles. * Băng vệ sinh phụ nữ cho sự bảo vệ tối đa nhưng tạo sự dễ chịu nhưng băng mỏng. Đó là Always Ultra Thins. * Quần Kaki không nhàu. Đó là Dockers. * Một loại vải mềm mại và có khả năng hấp thu như vải bông mà lại không thấm nước. Đó là Goretex. · Một loại ô-tô có sức chứa như loại xe hộp (sedan) nhưng điều khiển như xe thể thao. Đó là BMW.

PHƯƠNG PHÁP CHUỖI TIÊU DÙNG. Ở đây nhà marketing sẽ phỏng vấn người tiêu dùng để lập hồ sơ các bước đi của họ trong quá trình mua sắm, sử dụng, và vứt bỏ một sản phẩm. Nhà marketing sẽ vẽ ra bản đồ “chuỗi tiêu dùng” và sau đó xem xét từng bước để công ty có thể đưa ra một vài sản phẩm mới, dịch vụ hay các lợi ích mới. Bảng 3-3 trình bày mẫu các câu hỏi có thể dùng để hỏi. Bảng 3-3 Sử dụng chuỗi tiêu dùng để tìm ra các cơ hội mới 1. Bằng các nào khách hàng nhận ra họ có nhu cầu đối với sản phẩm hay dịch vụ nào? 2. Làm thế nào khách hàng biết được sản phẩm mời chào của bạn? 3. Khách hàng đưa ra sự lựa chọn cuối cùng của họ như thế nào? 4. Khách hàng đặt hàng và mua sản phẩm hay dịch vụ của bạn 5. Sản phẩm hay dịch vụ của bạn được chuyển đến khách hàng như thế nào? 6. Điều gì xảy ra khi sản phẩm hay dịch vụ của bạn được chuyển đến khách hàng? 7. Sản phẩm của bạn được lắp đặt như thế nào? 8. Người ta trả tiền cho sản phẩm hay dịch vụ của bạn như thế nào? 9. Sản phẩm của bạn được cất giữ trong kho như thế nào? 10. Sản phẩm của bạn được di chuyển qua lại như thế nào? 11. Khách hàng thực sự sử dụng sản phẩm của bạn cho cái gì? 12. Khách hàng cần sự giúp đỡ gì khi họ sử dụng sản phẩm của bạn? 13. Thế còn việc trả lại hoặc đổi lại sản phẩm thì sao? 14. Sản phẩm của bạn sẽ được sửa chữa hay chăm sóc như thế nào? · Điều gì xảy ra khi sản phẩm của bạn bị vứt bỏ hay không còn được sử dụng nữa? Nguồn: Ian C. MacMilan và Riat Gunther McGrath, “Khám phá những điểm khác biệt mới.” Harvard Business, tháng 7 và tháng 8-1997, trang 133-145. Giáư Sandra Vandermerwe đã đưa ra nhiều minh họa sử dụng một ý tưởng tương tự, mà bà gọi là lập bản đồ Chu kỳ Hoạt động của Khách hàng. Giả sử IBM muốn cung cấp sản phẩm và dịch vụ thông tin hoàn hảo cho ngành ngân hàng. Thách thức của IBM sẽ là làm thế nào để biết được một ngân https://thuviensach.vn hàng sẽ có quyết định, định hình, và quản lý hệ thống thông tin của họ như thế nào. Vào lúc nào đó ngân hàng có thể sẽ xem xét có cần cải thiện hệ thống thông tin hay không. Ngân hàng cần phải biết những sự lựa chọn về công nghệ tin học (IT) của mình. Cân nhắc làm thế nào để liên kết hệ thống hiện có của mình vào hệ thống mới. Rồi ngân hàng có thể sẵn sàng để lựa chọn một đại lý. Sau đó là việc lắp đặt và vận hành, huấn luyện nhân viên, và sau đó là duy tu bảo dưỡng và sửa chữa nếu cần. Sau đó một thời gian, ngân hàng sẽ rà soát lại và tiếp tục cập nhật hệ thống IT của mình. Với chu kỳ hoạt động của khách hàng, thách thức của IBM là chứng minh cho ngân hàng thấy công ty có thể là một đối tác ưu việt trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ, các chương trình, và các hệ thống. Bảng 3-4 trình bày chu kỳ hoạt động tổng thể của khách hàng và đưa thêm các ô vào mỗi bước chỉ rõ việc IBM có thể làm tăng thêm giá trị. Bảng 3-4 Chu kỳ hoạt động của khách hàng: Khách hàng Ngân hàng của IBM (Đơn giản hóa) Nguồn: Sandra Vandermerwe, The Eleveth Commandment: Transforming to “Own” Customers (London: Wiley, 1996), trang 117 và 121. Chu kỳ hoạt động của khách hàng nói lên rằng IBM cần phải tham khảo ý kiến ngân hàng về những sự lựa chọn chiến lược của ngân hàng, cung cấp các hệ thống và liên kết phần mềm, kiến nghị thay thế thiết bị cũ, kiến nghị chương trình đào tạo và chương trình bảo dưỡng dự phòng v.v… Vấn đề chính là ở chỗ nhà marketing, ở đây là IBM, không chỉ tập trung vào việc bán cho ngân hàng giá trị mua hàng ưu việt hơn. IBM còn phải có trách nhiệm bán giá trị sử dụng ưu việt hơn. IBM không nên coi đây chỉ là sự giao dịch một lần rồi thôi mà phải coi đó là mối quan hệ tiếp diễn nhằm tạo ra giá trị ưu việt hơn cho khách hàng vào bất cứ lúc nào.

• Cung cấp sản phẩm hay dịch vụ mới.
• * Một công ty có thể tổ chức nội bộ như thế nào để tìm thấy nhiều cơ hội hứa hẹn hơn?
  * Những con đường tăng trưởng chủ yếu có thể có của các công ty là gì?

Những con đường tăng trưởng chủ yếu có thể có của các công ty là gì?

Chín cách để tạo nên nhu cầu

	Các sản phẩm hiện có	Các sản phẩm được cải tiến	Các sản phẩm mới
Các thị trường	Bán được nhiều sản phẩm hiện có cho các loại khách hàng hiện có (Thâm nhập thị trường)	Cải tiến các sản phẩm hiện có và bán được nhiều hơn cho các khách hàng hiện có. (Cải tiến sản phẩm).	Thiết kế các sản phẩm mới sẽ thu hút các khách hàng hiện có. (Phát triển sản phẩm mới)
	Thâm nhập và bán các sản phẩm ở các khu vực địa lý khác. (Mở rộng địa lý)	Chào hàng và bán các sản phẩm được cải tiến cho các thị trường thuộc khu vực địa lý	Thiết kế các sản phẩm mới cho các khách hàng triển vọng ở các khu vực địa lý mới.
	Bán các sản phẩm hiện có cho các loại khách hàng mới (Thâm mhập phân khúc)	Chào hàng và bán các sản phẩm được cải tiến cho các loại khách hàng mới.	Thiết kế các sản phẩm mới để bán cho ác loại khách hàng mới. (Đa dạng hóa)

Ngoài ra, có hai con đường tăng trưởng có thể được bổ sung thêm vào danh sách được nêu ở Bảng trên mà trong ma trận này chưa được thể hiện rõ. Đó là (1) đổi mới các hệ thống cung cấp giá trị và (2) xâm nhập vào các không gian thị trường mới.

* Làm thế nào để một công ty có thể đánh giá và lựa chọn giữa nhiều cơ hội?

Những công ty may mắn nhận ra có nhiều cơ hội thị trường dành cho mình lại gặp phải một vấn đề mới, tức là, làm thế nào để quyết định cơ hội nào là tốt nhất để theo đuổi. Họ muốn hái các quả táo, chứ không phải các quả chanh. Hầu hết các công ty đều lập ra các tiêu chuẩn để định hướng việc nghiên cứu và lựa chọn các dự án thích đáng. Chẳng hạn, công ty Gould Corporation đã lập ra các tiêu chuẩn sau để đánh giá các cơ hội phát triển sản phẩm mới: * Sản phẩm phải có thể sẵn sàng để tung ra thị trường trong vòng năm năm. * Sản phẩm phải có tiềm năng thị trường ít nhất 50 triệu đô-la và tỷ lệ tăng trưởng là 15%, * Sản phẩm phải đem lại ít nhất 30% lợi nhuận trên doanh số và 40% trên vốn * Sản phẩm phải có khả năng chiếm được vị trí dẫn đầu về kỹ thuật hay thị trường. Các tiêu chuẩn trên giúp cho công ty Gould sàng lọc bỏ đi các ý tưởng đáng chú ý khác để tập trung vào ý tưởng thích hợp nhất với ngành nghề kinh doanh và tiêu chuẩn đầu tư của mình. Đối với các ý tưởng đã được chấp nhận, công ty cần đo lường mức độ lợi nhuận tiềm tàng so với rủi ro có thể có. Có một câu chuyện kể về một chủ tịch công ty có lần xem xét kiến nghị về một sản phẩm mới mà dự kiến có thể đem lại lợi nhuận 50 triệu đô-la trong vòng đời của nó. Ông ta chất vấn lại bằng câu hỏi: “Nếu như chúng ta sai lầm, thì tổn thất sẽ là bao nhiêu?” Người quản lý phụ trách phát triển sản phẩm mới trả lời rằng rủi ro bất lợi này có thể gây tổn thất 10 triệu đô-la. Ông tổng giám đốc lập tức bác bỏ đề nghị này vì rủi ro bất lợi. Tuy vậy, đáng lẽ ra ông ta nên đặt thêm một câu hỏi nữa trước khi có một quyết định vội vàng: “Thế xác suất chúng ta có thể bị mất 10 triệu đô-la là bao nhiêu?” Nếu xác suất là 10%, thì ông ta nên cho tiến hành dự án. Còn nếu xác suất này lớn, chẳng hạn 50% thì ông ta mới nên thôi trò chơi này. Ước tính xác suất thành công tổng thể của việc đưa ra sản phẩm mới thường bao gồm ba ước tính xác suất riêng biệt sau: Xác suất thành công = (Xác suất hoàn thành về kỹ thuật) x (Xác suất thương mại hóa theo sự hoàn thành về kỹ thuật) x (Xác xuất thành công về kinh tế theo sự thương mại hóa đó. Ví dụ nếu ba xác suất được ước tính lần lượt là 0.5; 0.65; và 0.74 thì công ty có thể suy ra xác suất thành công tổng thể là 0.24. Khi đó công ty sẽ phải quyết định xem tiềm năng lợi nhuận có đủ lớn để bảo đảm cho việc phát triển sản phẩm hay không khi xác suất thành công tổng thể thấp như vậy.

 Làm thế nào để một công ty có thể nâng cao tỷ lệ thành công khi tung ra các sản phẩm mới và dịch vụ mới

Tìm ra các cơ hội có vẻ rất hấp dẫn là một chuyện; còn có các cơ hội đó thành các sản phẩm thương mại thành công hay không lại là chuyện khác. Tỷ lệ thất bại của sản phẩm mới là khá cao, 80-90% đối với sản phẩm tiêu dùng đại trà có bao bì và 20-30% đối với các sản phẩm công nghiệp. Tại sao có sự khác biệt như vậy? Các thương hiệu mới của các sản phẩm tiêu dùng nhanh thường rất giống với các thương hiệu đang tồn tại, được tung ra thị trường bằng đợt quảng cáo lớn có hiệu quả không chắc chắn, và cần phải đánh bật thói quen của người tiêu dùng thích mua hàng hiệu quen thuộc đã có của họ. Các công ty hàng hóa công nghiệp thường đưa ra các sản phẩm mới khi nhu cầu đã được nghiên cứu kỹ lưỡng, theo đó họ có thể đưa sản phẩm cho các công ty quan tâm thử nghiệm trước, và họ đã có sẵn danh sách khách hàng có triển vọng cao. Trong khi phát triển và tung ra một sản phẩm mới thì có rất nhiều điều trục trặc có thể xảy ra: * Tổng giám đốc có thể đã khởi xướng dự án như là một ý tưởng ưa thích mà chưa có căn cứ nào khẳng định tính khả thi của ý tưởng đó. * Khái niệm sản phẩm ban đầu có thể đã được thêm bớt mỗi khi chuyển qua từng phòng ban, cho đến khi nó trở nên không còn giống với ý tưởng tốt đẹp ban đầu. * Các phòng ban khác nhau có thể đã cưỡng ép sự cân đối giữa tiết kiệm chi phí và doanh số làm cho sản phẩm cuối cùng trở nên kém sức hấp dẫn đối với người mua. * Công ty không bảo đảm được việc kiểm soát thị trường có chất lượng do không thu hút đủ các đại lý phân phối có chất lượng. * Công ty không mua đủ quảng cáo để tạo được sự chú ý cần thiết và ý muốn thử nghiệm trong dư luận. * Công ty định giá sản phẩm quá c * Công ty đầu tư quá nhiều vào sản phẩm mới đến nỗi tung nó ra thị trường với hy vọng thu hồi lại các phí tổn đã đầu tư. Để xây dựng một bức tranh phản ảnh các yếu tố chung có ảnh hưởng đến việc đưa ra sản phẩm thành công, Madique và Zirger đã yêu cầu nhiều công ty điện tử nêu tên những sản phẩm thành công nhất của họ và cung cấp thông tin cho từng trường hợp. Qua đó họ tìm ra các yếu tố chung có ảnh hưởng đến việc đưa ra các sản phẩm thành công, đó là: * Tất cả các sản phẩm thành công đều có sự ước tính mức lợi nhuận đem lại rất cao. Các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng các ước tính lợi nhuận trước khi thực hiện dự án thường là quá lạc quan. Do đó nếu ước tính lợi nhuận rất cao, thì ngay cả khi mức lợi nhuận đó không đạt được, thì lợi nhuận thu được vẫn còn tốt. * Các công ty thành công đều chi khá nhiều tiền cho việc quảng bá sự có mặt của sản phẩm. Một số công ty mắc sai lầm bỏ rất ít tiền cho việc quảng bá https://thuviensach.vn cho rằng khi họ đã phát minh ra một cái “bẫy chuột tốt hơn” thì thiên hạ sẽ ùn ùn tự kéo nhau đến mua. * Các sản phẩm thành công thường là các sản phẩm được đưa ra giới thiệu đầu tiên, chứ không phải là các sản phẩm làm việc tốt với nhau. * Tổng giám đốc của công ty rất ủng hộ các ý tưởng và chương trình phát triển sản phẩm mới

Hướng dẫn tìm ra cơ hội

Nhà văn Mark Twain có lần kêu ca: “Tôi hiếm khi có thể nhìn thấy cơ hội cho đến khi nó không còn là cơ hội nữa.” Số phận của hầu hết các công ty là họ sẽ gặp phải một đối thủ cạnh tranh xuất hiện với cái gì đó mới mẻ mà lẽ ra họ đã phải nghĩ ra trước. Tệ hơn nữa, ý tưởng đó có thể đã bị đá qua đá lại trong công ty của họ mà không nổi lên đến mức họ nắm lấy và đưa nó ra. Những ý tưởng hay nằm lơ lửng ở đâu đó trên không trng và cái phân biệt giữa những người năng động và những người bị động là ở chỗ họ được tổ chức như thế nào để có thể nắm bắt và đánh giá các ý tưởng và sau đó phát triển và đưa ra ý tưởng đó một cách thành công. Hầu hết các công ty đều thiếu văn hóa đổi mới,
trong khi việc đổi mới là sự phòng thủ tốt nhất trong thương trường cạnh tranh khốc liệt nơi mà chỉ có một vài lợi thế cạnh tranh là có thể tồn lại lâu. Trong khi sự đổi mới là mạo hiểm, thì sự không đổi mới có thể là sự kết liễu.
Dưới đây là một số điều cần suy nghĩ cho đơn vị kinh doanh của bạn:
1. Kể ra năm cơ hội chính mà doanh nghiệp của bạn gặp phải. Đánh giá từng cơ hội đó về lợi nhuận tiềm năng của nó và xác suất thành công.
2. Liệt kê một số vấn đề mà khách hàng có ý kiến đối với sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Đề xuất giải pháp cho từng giải pháp đó.
3. Làm thế nào để khách hàng thực sự thích mua và dùng sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Điều này gợi ý những cơ hội gì cho bạn?
4. Vẽ sơ đồ chu kỳ hoạt động của khách hàng bình thường khi khách hàng trải qua từ mua sắm, sử dụng, và loại bỏ sản phẩm của bạn. Từ các điểm trong chu kỳ hoạt động của khách hàng có thể rút ra những cơ hội gì?
5. Công ty của bạn được tổ chức như thế nào để có thể kích thích và thu thập các ý tưởng về sản phẩm và dịch vụ mới? Bạn hãy cho điểm đánh giá mức độ của công ty bạn như sau:
Kém: Công ty không có cách tổ chức nào để kích thích và thu thập các ý t ưởng.
Khá: Công ty dựa vào các nhân viên bán hàng và bộ phận R&D để lấy các ý tưởng.
Tốt: đã cử một người chịu trách nhiệm thúc đẩy và thu thập các ý tưởng, nhưng cả hệ thống cần nhiều hơn thế.
Xuất sắc: Công ty có một hệ thống quản lý ý tưởng hoạt động rất tốt, đưa ra được nhiều ý tưởng hay.
6. Doanh nghiệp của bạn có chuẩn bị một bản phân tích khoảng trống chiến lược hay không? Khi có khoảng trống đó tồn tại, doanh nghiệp của bạn xử lý như thế nào? Hạ thấp mục tiêu? Tổ chức các cuộc họp bàn đột phá?